王建辉（合景悠活集团首席执行官）：我们今天看到，围绕国家新旧动能的转换，带来整个对行业的政策推动，这一浪以产业升级，以企业的转型升级为代表，而我们作为服务行业，我们看到第三浪的叠加，物业服务正在跟随客户生活习惯的变迁，特别是在后疫情时代，我们看到客户的生活发生了很大的变化，比如更加适应网购，对数字化的要求也越来越高，而这些客户需求的变迁，正在催生着我们服务的升级。

从这三浪叠加来讲，我们非常清晰地看到，三浪叠加，一个对未来有要求的新服务即将应运而生。但是今天我们也必须看到，物业行业面临巨大的挑战，和地产面临的挑战有相同的周期，也不尽完全相同，今天我会稍微展开讲几个我们在行业看到的面临的巨大的挑战。

站在企业管理的角度来讲，按照二八原则，企业最明显的做法是因为人工贵，所以我相对削减我的用工成本，要不用更少的人，要不用更低工资的人，要不就用不需要社保的60、70后的人员，所以带来一个巨大的问题，今天同行已经非常清晰地看到，今天我们行业从业人员的素质，对比20年前是大幅在下降的。

(资料图片仅供参考)

20年前我才入行的时候，我们地产行业有很多秩序的兄弟是中南海保镖，我们很多保洁大姐40来岁，年富力强，但是今天我们看到整个行业的水平，能力和趋势是迅速的下降，并且不可逆转。

所以我们看到这个行业是一个人合属性，而今天我们看到物业管理是一个短期管理权，一方面物业费调价非常困难，另一方面人员成本随着国家社平工资不断上涨，我们不断面临着收入侧和成本侧的挤压，在成本侧所有的同行都面临着巨大的压力。

当然中间有一个规模相关，我认为物业公司的成本是一个微笑曲线，当规模比较低的时候成本高，但是当规模很大的时候，它的成本依然会上升，是因为你的管理的复杂度上升，成本一定会上升，所以在成本侧我们有挑战。

而在能力这一侧，到今天为止，今天物业行业面临的挑战是很多老物业人原来没遇到的，我用了一个词叫做彼得原理，这是一个人力资源的术语，大概可以解释为在一个科层制管理模式下，我们在科层制下的每一个人终将会到达他能力所不能到达的天花板。

中国古代有一句话叫做“学而优则仕”，学习好就考上了功名，考取了进士，入朝为官，逐渐上升。企业也是一样，我们一开始进入企业可能是土建工程师，然后做项目总监、项目总、集团运营总甚至到集团CEO，每个人都在自己职场的路上不断发展。

但是彼得原理给了我们一个非常悲观的论调，一个人往上升，他终将到达他能力的边界，而到今天为止，整个行业的复杂性，特别是从2014年上市之后，2014年移动互联网元年之后，到今天为止，我相信我们每一个物业从业人员都在面临今天能力边界的挑战，所以能力上我们面临挑战。

而在竞争上，这个非常明显，马太效应我不说了，我讲一个我自己总结的01博弈，今天这个行业非常明显的红海竞争的特性，要么你拿到了项目是1，要么你失去了项目是0，所以今天物业行业的竞争某种意义上来讲它比地产和其它行业竞争更大，因为它是一个存量市场，特别是当地产总体增量下行的时候，存量市场的竞争就会更加激烈。

所以到今天为止我们觉得整个行业面临的挑战需要我们去克服。怎么克服？这个行业从1981年到中国，2014年引入资本之后，我们想了很多方法，我们认为再像传统的常规的方法，比如进一步的通过用工方式减人，用更低成本的人，用其它的方法，在今天我们的认为都已经失效。

唯一的路径就是向新而生，向数字要力量。

在这一点上特别引用熊彼特的一句话，他说你不管把多少辆马车相加，都永远得不到一辆火车。穿今天的老鞋走明天的新路，一定到不了未来的彼岸。所以我们的观点，整个时代的契机和行业的挑战，呼唤着我们向新而生，它的内核是数字重生，它的抓手是新业务和新服务。

当然，马云也说过，他说数字化以前是让企业生活得更好，而今天是让企业活下去的关键。他也说，每一个传统行业都有机会变成技术驱动的新行业，我深以为然，我们在这个路上正在沿着自己的方向向新而生。

当然向新而生背后是有底层的逻辑和洞察，这是我自己在2015年提出的观点，我认为我们站在两个维度来分析我们自己的行业，会清晰地发现不同的观点。

比如我们刚才讲物业行业是劳动密集型行业，我们有没有问过自己，这个行业的真成本是什么？是我们表面上看到的劳动力成本吗？如果我们用泰勒的方法仔细分析一线员工的工作状态，我们会清晰地得出一个结论，不是。

表面上看起来是高昂的人工成本，它的背后是我们用传统的服务方法层层搬运信息、传递信息，带来的信息流的流转成本。在这一点上，四川有一句俗话是这么讲的，豆腐盘成肉价钱。我们在服务过程中不断地传递客户需要的服务信息，不断地搬运信息，让我内部的信息流的流转成本变得非常高昂。

举一个实例，当我们的客户需要物业公司服务的时候，客户会拿起电话拨打物业公司前台的电话，物业公司把这个记录录入到报事系统，会有一个派单给工程部经理，工程部经理派一个员工去做。如果我们站在泰勒的方法上分析，今天这个电话响了多少通，用接电话这个员工的工资，乘以企业未来真实付出的1.7倍，因为包含培训、社保等等一系列的成本，得出的数据非常吓人，如果再加上派单的人，成本就更高。

我在过往的真实数据分析中发现，我们为了满足客户的一单服务，一个电话下来，整个这部分的流转成本113块钱。当然我们可以说我的企业不一样，我的人员工资低，我可能没有这个派单。但是无论如何，真正分析下来，每天的电话不是连续响，一天只响15到20次，这个成本非常吓人，粗算下来每家企业应该都在80块钱以上。

问题来了，业主有这个诉求，仅仅搬运信息就80块钱，上门一次收多少钱的？分析完几十万条工单，平均工单收费5块钱，80%的工单因为我们要对客户提供更好的服务，是免费的，我们今天自己要花113块钱的成本，对抗一个5块钱的收入，这就从经济学上和底层解释了，为什么我们今天做得越多亏得越多。

那我们有没有机会让每个工单成本为零呢？完全可以，所以这是第一个观点，用泰勒的方法分析，我们的成本有机会做到更低。

第二个是用经济学的方法分析我们所处的行业，也可以得出一个和这个指向清晰一致的结论。物业公司为了给客户提供好的服务，我们的供给是连续性的，我的人要守在现场，因为客户的需求是碎片化的，我们并不知道是在什么时间、哪一栋楼、哪个楼层的哪个客户有什么样的服务，所以今天从经济学的角度来讲，物业公司提供的服务，只要人、工程、客服这些人留在现场，他和我们今天住的酒店、航空公司的机舱舱位没有本质差距。

这些如果能做更多的工单，未来它的效率就会更高。所以我们觉得未来围绕着这样一个底层的洞见，打通一个连接设备设施端，用物联网连接，秒级接单，自动生成工单，打通业主端，打通员工端，构成一套信息流快速流转的平台，是我们向新而生的关键，只有这样我们的成本才能真正降下来。

去年我在博鳌房地产论坛上分享了我的观点，我认为整个物业行业正在数字重生，有三个核心观点：

第一，数字触点将会进一步优化对客服务。如果我们用服务设计的视角去看今天每一家公司提供的服务，核心我们看重三个触点：人际触点、物理触点、数字触点。今天数字化的时代，数字触点非常关键，因为客户已经数字化，他正在和我们在手机上用数字化的方式交互，所以在这一点上一定会重新优化我们的对客服务。

第二，随着行业和公司数字化程度的提升，数字运营将会激发组织变革。过往我们是一个科层制的，从集团，城市、区域、项目群再到项目，未来会进一步扁平，我们觉得未来有两个核心关键，组织扁平，共享服务是组织未来的常态，而员工自驱和简单规则是员工这一侧非常明显的变化。数字重生的第二个维度是我们未来的组织形态会发生很大的变化。

第三，随着数字协同的进一步构建，我们认为会形成全新的生态。分为三个方面：第一，工作内容越来越广泛，不再是原来传统的地产、物业，围绕着社区生活大量的服务会在底层构建。第二，不同业态之间会形成数字协同，而在未来不同公司之间也会产生协同交付，可能A公司的项目是由B公司的员工在提供交付，因为互联网数字运营的机会，会进一步让整个行业发生全新的变化。

去年我们分享了数字重生，而我们认为这是行业和我们自己面向未来重要的机会和抓手。我们主抓两点，第一个是围绕着信息流零成本运转，围绕工单系统提质增效，这是我们新业务系统的第一性原理，所有的问题都问自己一句话，我这件事做下来，能不能让我的信息流流转，这是第一个核心，新业务系统。第二个核心是新服务系统，所有的服务都通过服务设计，把员工工作的场景和客户服务的场景有机地结合起来，考虑成本、效率和用户满意度，最终得到我们认为未来的客户和我们之间的实用价值、响应价值和关怀价值，当然在这个背后是我们整个构建的一体化的支撑体系。

因为时间的关系和每家企业不同的特点，我并不展开，但是我想强调的一点，核心抓手就两个，一是如何让我的服务过程当中信息流零成本运转，第二是我如何让我的每一个服务都是站在客户的角度去做客户旅程，去做服务设计。

基于去年的数字重生，我们的两点核心抓手，最近在做几个事情：第一个是构建新业务系统，我们把我们自己的新业务系统做了核心梳理之后，我们觉得三个关键词是我们未来的核心，整个新业务系统一定是业财一体的，一定是软硬互通的，一定是集成增效的，当然业财一体和软硬互通要展开就有非常多IT的内容要讲，因为今天很多不是物业同行，我就简单说一说过去讲得比较少的集成增效的逻辑，对业财一体我们就不再展开。

我们认为未来的物业公司一定是集成增效的，每一家都应该有一个高效的集成指挥中心，它会基于四个维度做品质管理和服务管理，基于AI算法的管理，基于云座席的车场管理，基于线下服务的兜底和基于物联网的设备设施的管理。这是我们认为围绕信息流零成本运转和向新而生做的一个核心的动作。

第二个方面是向心而行，主要是讲我们如何面向未来的服务的设计。

在服务触点上会发生全新的变化，从过往物业公司提供的服务到物业公司和业主共同参与，打造深度的参与，社区运营、社区活动是我们一直非常关注的，用一个互联网的词说，我们会看到人际触点上发生变化，从过往的PGC逐渐向UGC过渡。

当然下一步能不能到AIGC，我觉得要花一些时间。我们和腾讯正在做这方面的研究。我们在行业设立了首家联合实验室，正在做服务这部分的AI的内容。我们充分识别客户的需求，通过舒适的氛围、暖心的服务把我们的行活做好。

第二是在物理触点上，我们打造新服务系统，从过往的历久弥新到智慧换新，从环境的整洁，设备的历久弥新再到整个设备物联网加持智慧换新，这也是我们最近正在工作的一部分内容。

第三是在数字触点上，我们更新了全面和客户的入口，新入口、新方式，我们构建了全新的服务模式叫码上悠享，15分钟响应，把大堂信息栏作为服务的入口，而不再把电话和后台的服务中心作为信息的中转，因为疫情以后，客户已经非常习惯扫码，整个扫码的过程会让我们对客的服务端到端的快速的流转，而且也是我们非常好的面向未来的一个低成本的服务渗透，所以我们说平时不扰，用时一扫，随叫随到、悠享高效，是我们正在做的数字触点的新方法。

最后小结一下。我认为到今天为止，当行业面临新的变化和新的机遇，我用了三个“huan xin”，第一个是“换芯”，包括我在内，我们所有的同行都应该切换芯片，用不同的视角看我们自己的行业，就像原来的电脑升级一样，换芯片意味着我们用不同的视角，比如经济学、互联网思维，来看我们整个的行业，看我们自己的公司，换芯意味着我们具有全新的机会，去构建我们新的竞争能力。

第二个是唤心，唤醒我们自己服务的初心，我们是服务行业，把行活做好是我们的本份，但是当行业越来越卷的时候，通过我们自己的服务设计，把我们的行活打造好，给业主提供更好的服务。

第三是焕新，围绕着我们今天不仅仅是数字化带来的新的方式的焕新，它背后意味着我们整个组织围绕着组织的6要素，整个公司的激励方式、用人方式、组织架构等等全部会发生全新的变化。

面向未来，我们这一代也业人要换芯、唤心再焕新。

主持人：谢谢王建辉先生，接下来请黎振伟先生点评。

黎振伟：谢谢王总的精彩分享，果然不同，因为王总是一个很有学习能力的人，刚刚我们在吃饭的时候他还在读五道口，所以他从更高的角度来探讨物业管理，他的题目很好“向新而生、向心而行”。

今年博鳌房地产论坛有一个很重要的主题就是去地产化，但是这样我们迎来另外一个时代，就是物业运营的时代到来，所以今天您作为第一个演讲嘉宾，是特别有意义的。我先提一个问题，您展示的数字化服务体系很完善，也是运营、管理企业的方向，请问你们公司已经实现了吗？或者是实现了多少？在做数字化的时候，什么东西是最有价值的，而且必须马上做的，哪些东西可以缓一点做，哪些东西可能是没必要做的。

王建辉：行百里者半九十，我们今天依然在路上，但是我们想得非常清楚，我们一张蓝图绘到底，把我们的家底盘完之后完成了我们的数字化规划，而且是一把手直接抓，所以到今天为止我们一切都围绕着我们的数字洞察在做，到现在为止我们构建了我们的新业务系统和新服务系统，但是还没完全做完。

所以我回答您的第一个问题，今天做得怎么样？在路上，但是我们不拉抽屉，我们想明白了就一步一步往前走，这是第一点，不要走错路，不要走弯路，不要来回拉抽屉，我们就是想明白了，谋定而后动，一步一个脚印去走。

第二，数字化是个奢侈品，数字化是很花钱的，特别是如果今天走错了路，可能带来的问题会更加严重。而员工往往有自己的操作习惯，改变基层员工的操作习惯是非常难的，所以我们会听到很多同行和基层人员抱怨，公司又换了系统，我相信这个话不是合景悠活遇到，相信很多同行也会遇到，今天又换了系统。

所以除了的一张蓝图绘到底，谋定而后动之外，还有一个节奏和策略：第一是一定要评估它的ROI，第二是适合自己的才是最好的，不要迷信于有些头部的企业搭建了什么，适合自己当下这个阶段的才是最好的。第三是要先完成业财的融合，完成业务和财务的提质和增效，完成对客这部分，接下来再投物联网的部分，最后才是增值业务的部分。

黎振伟：我们发现很多公司一做就老想着增值。

王建辉：如果你没有底层的信息流，零成本运转的基础，基础服务做不好，增值业务也很难，这是底层数字化的底座。